هدف از این مقاله درک مفهوم ارتباطات بحران است. همچنین انواع ارتباطات بحران و چگونگی تسلط بر شرایط و مراحل مختلف کمک به ارتباطات بحران را توضیح می‌دهد.
بگویید “بحران” و به پاسخها نگاه کنید. “اتفاقی ناخواسته”، “اتفاق غیرمنتظره”، “وقتی به دیوار می‌خورید”، “غرق شدن”، “یه چیز بد”، “وقتی همه چیز یکباره از دست می‌رود”، “درهم و برهمی”، اینها از جمله پاسخهای بی‌اختیار هستند. معنی بحران در فرهنگ لغت چیست. در دیکشنری آکسفورد “بحران” به این صورت معنی شده است، “یک نقطه عطف، خصوصاً بر اثر بیماری، زمان خطر یا تعلیق در سیاست، تجارت و غیره”.
هیچ چیزی نه زندگی افراد، نه شرکت چه ملی و چه بین‌المللی در برابر بحران ایمن نیست، با این حال بسیاری از ما نمی‌دانیم که بحران چیست. تمام بحرانها یک آزمون شدید هستند. در چنین آزمونی برنامه‌ریزی خوب و قضاوت فصلت سبب ایجاد تفاوت می‌شود.روابط عمومی در زمان بحران نقش ویژه‌ای برعهده دارد.
- فجایع واقعی مانند آتش‌سوزی، انفجارها، تصادفات، زلزله، سیل، قحطی و غیره. اینها را می‌توان بحرانهای انفجاری نام نهاد.
- حوادث جنجال برانگیز یا رسوایی یا بحرانهای فوری.
- بحرانهای پیش بینی شده بر اساس تصمیمات عمدی مانند تعطیلی یک کارخانه، جلوگیری از ادامه یک خدمت، کاهش هزینه‌ها و غیره. به عبارت دیگر بحرانهای ساختنی.
- بحرانهای ادامه‌دار- جایی که یک سازمان یا محصول یا خدمت تحت حملات درازمدت قرار دارد- بخصوص موضوعات زیست محیطی و امنیتی و غیره.
یک سازمان در طول حیات خود ممکن است با یک یا چند مورد از بحرانهای ذکر شده روبه‌رو شود.
انواع ارتباطات بحران
- بحرانهای انفجاری
- بحرانهای فوری
- بحرانهای ساختنی
- بحرانهای ادامه‌دار
ارتباطات بحران: حل مشکلات پیش‌بینی نشده
بحرانها و جنجالها می‌تواند به هر سازمانی با هر اندازه و هر کسب و کاری ضربه بزند. قانونی برای مدیریت و متخصصان وجود دارد که می‌گوید: هر چیزی ممکن است اتفاق بیفتد.
هیچ سازمانی نباید کمترین احتمال برای مواجهه با اتفاقات غافلگیرکننده را دست کم بگیرد و برای همین باید همیشه یکی از چشمهایش را برای دیدن غیرمنتظره‌ها باز نگاه دارد. این اتفاق چه یک تصادف، یا فاجعه، مشکلات کارگری یا اعتصاب سیاسی یا حمله عمومی، یا ورشکستگی مالی موقت باشد، متخصصان روابط عمومی باید دست به دست مدیریت کار کرده و پیش بینی کنند که چه چیزی ممکن است سبب اشتباه شود و از چه وسایل مؤثری برای مقابله با آن باید استفاده کرد.
ارتباطات بحران یا مدیریت بحران ، جدیدترین رشته در روابط عمومی است و شاید چالش برانگیزترین هم باشد زیرا برای آنکه مؤثر واقع شود باید قابلیتهای زیادی در روابط عمومی داشته باشد. و با این که ارتباطات بحران فصلت پس ازاتفاقات پیش بینی نشده وارد عمل می‌شود، اما ایده‌آل این است که از قبل درباره آن فکر شده باشد و در زمان بروز بحران با اقدامات پیشگیرانه سریعاً و مسئولانه واکنش نشان دهد. ارتباطات بحران اکنون به بخش خوبی از کسب و کار تبدیل شده است.
مدیریت بحران در بهترین حالت خود به این صورت است: آماده بودن از پیش، آگاه بودن از این که به چه کسی باید اطلاع داده شود و کدام دکمه‌ها فشار داده شود و امیدواری به این که هیچگاه نیازی به اجرای این برنامه نباشد.
سه سؤال ساده می‌تواند روند برنامه‌ریزی ارتباطات بحران را قابل فهم کند:
- قبل از آن که فاجعه‌ای اتفاق بیفتد کارکنان روابط عمومی باید از خود بپرسند، “باید چکار کنیم اگر …”؟
- وقتی بحران اتفاق افتاد، کارکنان باید از خود بپرسند، “حالا چکار کنیم…”؟ و بعد با برنامه پیش روند. اگر برنامه‌ای ندارند، سازمان باید سریعاً از متخصصان بحران از بیرون از سازمان کمک بگیرد.
- برای پیامدهای مشکل، کارکنان باید بپرسند، ” بعد چکار کنیم …”؟ و شروع به بازسازی اعتماد به نفس آسیب دیده اقشار مختلف کنند در حالی که سعی می‌کنند افراد جدیدی را جذب کنند.
مراحل پیش از توسعه ارتباطات بحران
ایجاد برنامه ارتباط بحران چهار عنصر کلیدی دارد:
1- مدیریت دوراندیش: وظیفه رهبر هر سازمانی شناخت منطقه، عوامل خطرآفرین آن، و چگونگی ارتباط سریع و مؤثر با توده‌های مردم داخل و بیرون سازمان است.
2- یاری ارتباطات حرفه‌ای: در یک بحران واقعی، جریان اطلاعات باید بدون توقف پیش رود. هم مدیر و هم عوامل ارتباطی او برای رسیدن به این هدف به اطلاعات فصلت نیاز دارند. متخصصان روابط عمومی در کنار هم گذاشتن و مرتب کردن مواد اطلاعاتی نقش حیاتی در مدیریت ارتباطات دارند. به منظور توسعه یک برنامه ارتباط بحران مناسب، کارکنان روابط عمومی شرکت به دسترسی آسان به مدیریت و متخصصانی که مشکل را می‌شناسند، نیاز دارند. وقتی کارکنان روابط عمومی دریافتند که مدیریت، خطری که سازمان با آن مواجه شده را چگونه ارزیابی می‌کند آنگاه می‌توانند مکانیزمهایی برای آرام و منطقی نگاه داشتن اقشار مختلف طراحی کرده و آنها را دقیقه به دقیقه در جریان پیشرفتها قرار دهند.
3- مشاوره ارتباطات با تجربه‌دارها. بحران نباید زمینه آموزشی برای بی‌تجربه‌ها باشد. زیرا در هنگام بروز بحران فشارهای مدیریتی و احساسی هردو بشدت بالا است و دیدگاه عینی و گسترده‌تر مشاوران متخصص در ارتباطات می‌تواند در مرتب کردن سریع منابع و کنترل صدمات به شرکت کمک کند. این آژانسها اغلب با شرکتهایی که به مشکلی گرفتار شده‌اند کار می‌کنند و حتی به کارکنان متخصص ارتباطات درون شرکت که باید از نزدیک با آنها کار کنند هم نیرویی مضاعف می‌دهند.
4- تمرین “چکار کنیم اگر”. اینها اطفاء حریق ذهنی هستند اما هدف آنها تنها تمرین چگونگی پاسخ به فاجعه است. این تمرین همچنین به مدیریت و کارکنان ارتباطات کمک خواهد کرد تا احتمالاتی را پیش‌بینی کنند که می‌تواند بر سازمان اثر بگذارد و پاسخهای ارتباطی منطقی ایجاد کنند.
چه زمانی بحران بروز می‌کند
نکاتی که باید در هنگام بروز بحران به خاطر داشت عبارتند از:
- قبول این که مشکلی پیش آمده است. این سخت‌ترین مرحله است. ارزیابی عواقب بالقوه نیاز به حساسیت به افکار عمومی و توجه به آینده دارد. مدیریت باید قادر باشد تا سریع کنترل اوضاع را به دست گیرد و شرکت را در دوران سختی هدایت کند، و درک کند که شرکت برای مدتی در کانون توجه عموم قرار خواهد داشت. ارتباطات مؤثر با مدیریت و برعکس آن این مرحله سخت را تسهیل خواهد کرد.
- گردآوری حقایق. این که مردم سریعاً آگاه شوند که شما مسئولانه در حل بحران تلاش می‌کنید و این که اطلاعات اساسی را به محض دریافت به اطلاع آنها می‌رسانید، بسیار حیاتی است. با این حال در بعضی از فاجعه‌ها مانند جنجالها، و رسواییها انگیزه برای مخفی کردن حقایق بیشتر است و بدتر از آن هجوم برای صدور اعلامیه یا انکار، پیش از عیان شدن همه حقایق است. بهترین روندی که می‌توان پیش گرفت گردآوری سریع حقایق قابل دسترس و باز کردن خطوط ارتباطی با مردم است. هرگز بیشتر از آنچه واقعیت دارد را ابراز نکنید. تنها زمانی که میزان بزرگی وضعیت کاملاً مشخص شود می‌توان نتیجه مناسب را اتخاذ و آن را منتقل کرد.
- از همه منابع دردسترس برای حل مشکل استفاده شود. مدیریت برای هدایت خوب بحران باید از منابع خود و چگونگی استفاده از آنها آگاه باشد. مدیریت باید بداند که برنامه‌های احتمالی ارتباطات چگونه کار می‌کنند و از نقش افراد شرکت‌کننده و قابلیتهای کمکهای بیرونی آگاه باشد. رهبران بالاتر نیز باید همکاری نزدیکی با مشاوران ارتباطی داشته باشند و قبل از هر دستوری به حرف آنها گوش کنند.
- پس از آگاه شدن از ماجرا جریان باز اطلاعات را حفظ کنید. پوشش رسانه‌ای در هنگام بحران اغلب فوری و مستمر است، رگباری از پرسشهای پشت سرهم که انتظار پاسخ سریع برای آنها وجود دارد. وسوسه پاسخ دادن بر اساس احساسات شخصی یا گمانهای قوی زیاد است اما کارساز نیست. هرچه میزان اطلاعات گردآوری شده زیادتر باشد، مدیریت بهتر می‌تواند داده‌های در دسترس را ارزیابی کند و در صورت مناسب بودن آنها را در اختیار رسانه‌ها و دیگر مخاطبان کلیدی قرار دهد و از آنها در جهت روشن کردن مسیر حل مؤثر مشکل استفاده نماید.
- ایجاد الگویی برای افشای موضوع. برای اطمینان از این که شرکت مسئولانه عمل می‌کند و در حال هدایت اوضاع است، رسانه‌ها و دیگر مخاطبان کلیدی باید در مورد تمام پیشرفتهای حاصله و نتایج و عواقب آن مطلع نگاه داشته شوند.
کنترل فهرست “حالا چکار کنیم”
اگرچه برنامه‌های ارتباطی بحران با یکدیگر تفاوت دارند اما بعضی از روندها تقریباً در همه آنها مشترک است. هیل و ناولتون بر اساس تجربیات کاری چندین ساله با مشتریانشان در این زمینه فهرستی از کمکها برای آماده‌سازی یک برنامه اصلی مقابله با فاجعه تهیه کرده‌اند. در این فهرست پاسخهای زیادی برای سؤالهای “حالا چکار کنیم؟” آمده است و می‌توان از آنها در آماده‌سازی یک نقشه عمومی برای رسیدگی به هر نوع موضوع اضطراری استفاده کرد.
- هشدار فوری به عوامل ارتباطی شرکت. کارکنان ارتباطات شرکت باید سریعاً در جریان بحران قرار گیرند. ارتباطات شرکت برای اتصال به مدیریت و قبل از مشاوره دادن به مقامات بالاتر باید از همه جزییات آگاه باشد. این شامل موارد زیر می‌شود:
- مشکل چگونه، چه زمانی و کجا آغاز شد؟
- ملاحظات مالی، قانونی و روابط انسانی کدامند؟
- حالا چه اتفاقی می‌افتد؟
- آیا از آژانسهای بیرونی کمک خواسته شده است؟
- آیا مجروح یا فوت شده وجود دارد؟ آیا مردم منطقه امنیت دارند؟
- آیا به خانواده مجروهان و فوت شدگان اطلاع داده شده است؟ چه کسی مسئول این اطلاع‌رسانی است؟
- چه زمانی وضعیت عادی می‌شود؟ چه کمکهای اضافی مورد نیاز است؟
- ایجاد روند هشدار در فوریتها. رهبران بخشها، مدیران کارخانه و سرپرستها را باید ملزم کرد تا فوریتهای بحران را به دپارتمان ارتباطی شرکت گزارش کنند. از آنها انتظار می‌رود تا به موقعیتهایی که برایشان تعیین شده بروند.
- تعیین سخنگوی متمرکز. مرکز تلفن شرکت و تمام کارکنان باید تمامی سؤالها را به دپارتمان ارتباطات شرکت ارجاع دهند تا از آن طریق به سخنگوی تعیین شده از سوی شرکت برسد، این سخنگو باید همه اطلاعاتی که باید منتشر شود را درک کرده و از آن آگاه باشد.
- تعیین حقایق. کارکنان ارتباطات شرکت و کارکنان با صلاحیت در زمان بحران باید با رایزنی، حقایقی که باید دانسته شود را تعیین کرده، بیانیه‌ای کوتاه آماده کنند تا در اختیار رسانه‌ها قرار گیرد.
- ایجاد ایستگاهی برای مطبوعات. همه رسانه‌هایی که برای پوشش خبری وارد صحنه می‌شوند باید به مکان امنی هدایت شده و از آنجا موقعیت را بررسی کرده و گزارشهای دوره‌ای از جریان حادثه را دریافت کنند.
- فراهم کردن کمک ارتباطی برای رسانه. تایپیست، پاسخگوی تلفن، و دیگر کمکهای لازم باید برای اعضای رسانه در دسترس باشد.
- فایل اطلاعات منتشر شده: ردگیری اطلاعات دریافتی. یکی از کارکنان ارتباطی باید مسئول ردگیری باشد، این که چه اعلامیه‌هایی صادر شده، چه سؤالهایی دریافت شده و چه کسی پاسخگو بوده است.
- عدم ارسال اطلاعات ناقص. نام قربانیان نباید قبل از اعلام به خانواده آنها توسط فردی از طرف مدیریت در رسانه‌ها منتشر شود. همچنین هرگز تأثیرات یک حادثه بد را کم اهمیت جلوه ندهید؛ در این صورت نه تنها شرکت شما بی عاطفه جلوه خواهد کرد بلکه با مشکلات قانونی هم مواجه خواهد شد.
- گمانه‌زنی نکنید. با پیدا شدن حقایق، علت ماجرا عیان خواهد شد، اجازه دهید متخصصان (پلیس، آتشنشانی و غیره) علت حادثه را تعیین کنند. اظهارات متضاد گریبانگیر خود شرکت خواهد شد.
- تصحیح اطلاعات نافصلت. رسانه، منابع خبری دیگری بجز شرکت دارد: پلیس، دفتر آتشنشانی، شاهدان عینی. در مصاحبه‌ها و یا اظهارات، با ارائه حقایق، بر ادراکات نافصلت در مورد حادثه خط بطلان بکشید.
- کنترل دوربینها. عکاسان داستان را به صورت تصویری روایت می‌کنند. از قبل آگاه بوده و مراقب افراد دوربین به دست باشید تا داستان را طور دیگری ارائه ندهند.
- جریان اطلاعات را برقرار نگه دارید. هرازگاهی اطلاعات رسانه‌ای را به روز کنید اما فقط زمانی که حرفی برای گفتن باشد. تنها اطلاعات فصلت را منتشر کنید و اطلاعاتی که می‌دانید اشتباه هستند را تصحیح نمایید.
- بپرسید “بعد چکار کنیم؟”. و برای پیامدها برنامه‌ریزی کنید. تا حد امکان پس از اتمام بحران، حادثه و پیامدهای آن برای شرکت و اقشار مختلف (جامعه، کارکنان و غیره) را مورد بحث و بررسی قرار دهید. یک برنامه ارتباطی کامل برای اطلاع‌رسانی به مردم برای توسعه بعد از بحران باید مد نظر قرار گیرد.
“بعد چکار کنیم…؟”
از آنجایی که نمی‌توان گفت که بحران یا جنجال چه صدماتی به شرکت وارد می‌کند، راهی برای فهمیدن مدت زمان درگیری با آن هم وجود ندارد.
اگرچه حادثه واقعی شواهد را در خود دارد اما ممکن است به تحقیقات بلندمدت نیاز باشد و تعقیبات قانونی سالها پس از حادثه، امور مالی شرکت را درگیر نماید و مراجعه به موضوع بر اساس سوابق عمومی سالها ادامه یابد. به همین علت مدیریت خوب بحران به پیامدهای آن و ساخت تصویر شرکت در ذهن مردم نیز مربوط می‌شود.
گاهی یک وضعیت منفی برای سازمانهای آماده، فرصتی است تا با برنامه‌ریزی خوب از آن برای تحت تأثیر قرار دادن مردم و رسانه استفاده کنند. روند ساخت دوباره تصویر شرکت با صدور اولین اعلامیه عمومی در مورد وضعیت بحرانی آغاز می‌شود.
